À l’heure où la fonction financière doit composer avec des challenges cruciaux, comme le pilotage économique post-crise et la digitalisation accrue des processus, le métier de DAF est plus que jamais un maillon stratégique de l’entreprise. Fabien Dawidowicz, chief financial officer chez Spendesk, ancien diplômé de l’EMLV, exerce ce métier depuis 2004, soit 4 ans après sa sortie de l’école.
C’est connu, la crise a propulsé la culture du cash sur le devant de la scène des directions financières. Au coeur de cette nouvelle révolution, les DAF doivent gérer à la fois des enjeux clés sur leur trésorerie et réfléchir au long terme, tout en faisant preuve d’agilité et de souplesse. Fabien, promo 2000, est un CFO en charge de l’équipe finance de Spendesk, spécialiste de la gestion des dépenses. Incursion dans l’univers des DAF.
La finance d’entreprise après l’EMLV
Après un bac scientifique et une année passée en DEUG de sciences à l’Université Pierre et Marie Curie (Paris VI), j’ai souhaité très vite me réorienter vers les métiers de la finance d’entreprises. Je souhaitais entrer en école de commerce et être confronté au monde du travail. J’habitais à l’époque les Hauts de Seine et ai entendu parler de l’EMLV qui venait de se créer avec sa 1ère promotion en septembre 1995. Je me suis renseigné, suis allé visiter les locaux et me suis rapidement inscrit, comprenant que les conditions de travail et d’enseignement y seraient maximales.
Je ne m’y suis pas trompé ! Un corps professoral de premier plan fait de professionnels reconnus de tous les domaines et des conditions de travail irréprochables. Après un an à la faculté de sciences, croyez-moi j’ai vu la différence !
Ça a été pour moi l’école de la débrouillardise, et ce, pour 2 raisons : je recommençais de 0 après l’université. Il fallait trouver de nouveaux repères, de nouvelles références et aussi se faire à un enseignement totalement différent basé sur le monde de l’entreprise et non sur le monde de la théorie (la recherche),
Deuxièmement, l’école n’était peu ou pas connue, à l’époque. Il a donc fallu se battre pour trouver des stages, pour ensuite prouver sa valeur. Ça a été très formateur.
À ma sortie de l’EMLV en 2000 (promotion Thierry Breton), j’ai opté directement pour un 3ème cycle à l’ISG en finance de marché / marché de capitaux pour compléter mon cursus financier.
En 2001, alors qu’il me reste encore un an de 3ème cycle, j’ai eu la chance d’intégrer PwC en tant qu’auditeur en CDI. J’ai donc enchaîné le métier d’auditeur, intense, la semaine et les cours le week-end. Encore une expérience très enrichissante en l’occurrence.
Devenir CFO : il n’y a pas de parcours type
Après 5 ans chez PwC à côtoyer des CFO de haut niveau et de tous types de sociétés (banque, bâtiment, services, industrie, PME, grands groupes internationaux…), je me suis orienté vers les PME et ai tenté l’aventure entrepreneuriale plutôt que celle plus structurée de grands groupes. C’est ainsi que j’ai intégré des sociétés telles que JG International (évènementiel) à Cannes, ou John Paul (conciergerie) à Paris.
J’ai commencé par des tâches très opérationnelles en tant que comptable unique puis en tant que RAF puis DAF au fur et à mesure de l’évolution de mes équipes et responsabilités (RH, juridique et financier).
Commencer par le métier de comptable m’a permis de comprendre en détail les problématiques financières (de la comptabilité au reporting) et l’importance de la qualité de l’information dans ce schéma. Cela m’a permis de me forger des certitudes quant à la construction d’une équipe financière et des processus à mettre en place en parallèle. J’ai ensuite appris sur le terrain les ficelles de la M&A, du reporting de performance, du restructuring (eh oui, cela fait partie de la vie de l’entreprise aussi) ou encore de la levée de fonds.
En tout état de cause, je ne crois pas à un seul parcours possible pour devenir CFO. Il n’y a pas de modèle en la matière à mon sens.
Être CFO, c’est être ouvert à tout, être au centre de toutes les décisions car toutes les décisions ont des conséquences financières à un moment ou un autre. Il faut donc rester adaptable, flexible et à l’écoute du rythme de son entreprise qui change au fil du temps.
De DAF à CFO : l’expérience Spendesk
Spendesk est la plateforme de gestion des dépenses opérationnelles (marketing, souscription en ligne, voyages d’affaires…) en entreprises (principalement les PME de 20 à 300 employés).
Spendesk libère les contraintes de paiement en entreprises des salariés qui ont besoin de réaliser des dépenses dans le cadre de leurs tâches du quotidien, tout en permettant aux directions, notamment financières, de conserver le contrôle sur la trésorerie et ces mêmes dépenses.
Spendesk, c’est aujourd’hui 250 employés de 30 nationalités répartis dans 4 pays (France, Allemagne, UK et USA) au service de 2.500+ clients internationaux cherchant à moderniser et automatiser leur process d’achat au travers d’une solution disponible 24/7 jours et digitale (web et mobile).
J’ai intégré Spendesk en 2019 en tant que CFO. Mes missions principales sont au nombre de 3:
- Créer et structurer le département financier (comptabilité, FP&A, M&A…).
- Développer les départements juridique et office management.
- Jouer le rôle d’évangéliste interne (auprès des équipes de Spendesk afin de mieux comprendre nos prescripteurs les DAF) et externe (auprès de la communauté CFO Connect et dans le cadre de divers évènements).
J’ai donc commencé par recruter une équipe pour ensuite adapter les processus financiers, juridiques et d’office management à l’hyper-croissance du groupe (x2 chaque année).
Une journée type chez Spendesk se découpe en 3 parties:
- La mise en place de la journée : l’organisation de mes priorités en fonction des urgences mais aussi de la roadmap de mon département (projets long terme) avec une réunion avec mes équipes pour faire le point d’avancée et sur les blocages éventuels,
- Des rendez-vous, des rendez-vous et des rendez-vous pour faire avancer les projets de l’entreprise ou les miens (avec des experts par exemple des avocats),
- Du temps dit de « focus » durant lequel je travaille sur des projets stratégiques (levée de fonds, business plan, ouverture d’une nouvelle structure…).
La journée type est principalement faite d’échanges, être au cœur de la machine, sentir son pouls en permanence. Échanger notamment avec mon équipe est très important pour moi, ils m’enrichissent et j’essaie de leur rendre.
Bien gérer sa trésorerie pendant et après la crise
Bien gérer sa trésorerie, c’est la maîtriser au quotidien, l’anticiper. Pour ce faire, il faut avoir les bons outils et notamment Spendesk pour la partie achats. Je suis un ancien client de Spendesk, j’ai donc encore plus de facilités à le dire.
Il faut pouvoir en permanence savoir où l’on en est du niveau d’engagement, de trésorerie et d’encaissement de la société. La crise actuelle ne fait qu’accentuer ce besoin d’anticipation, de maîtrise et d’automatisation de la chaîne de trésorerie.
Spendesk profite pleinement d’un produit abouti et adapté aux PME de 20 à 300 salariés et notre croissance de 200% annuelle est là pour en témoigner malgré la crise que nous traversons.
Nos clients nous montrent une fidélité inégalée et 85% d’entre eux se disent plus sereins avec Spendesk pour gérer leur trésorerie et maîtriser leurs dépenses. La crise nous a permis de montrer tout l’intérêt d’une solution comme la nôtre, et ce, quel que soit le domaine d’activités de nos clients, impactés ou non par le Covid (hospitalité, transport, services financiers, technologie…).
Un conseil pour devenir DAF ?
Prendre le temps. Aujourd’hui tout va très vite, au clic. Ce métier est très complexe et mérite que l’on prenne le temps d’en comprendre les tenants et les aboutissants.
Entre obligations et anticipations, il s’agit de trouver le bon équilibre et pour cela il faut prendre en compte le métier mais aussi le contexte de l’entreprise. Échanger avec d’autres DAF peut être très utile donc n’hésitez pas à rejoindre cfoconnect.eu, la communauté internationale de plus de 6000 DAF.
