Faut-il laisser la transformation digitale aux financiers ?

Une tribune de Sandra Rmadi Said, Professeur à l’EMLV et responsable du comité AOL, initialement publiée dans The Conversation.

Durant la dernière décennie, les directions financières ont été amenées à conduire des projets de plus en plus hétérogènes : l’implantation de nouveaux ERP (Enterprise Resource Planning, ou « Progiciel de gestion intégré »), la mise en place de nouveaux systèmes de reporting, l’automatisation des tâches et des processus, la mise en place d’outils de dématérialisation de factures, la création de centres de services partagés, etc.

Aujourd’hui, la digitalisation croissante des entreprises vient bouleverser les équilibres. L’arrivée de nouvelles solutions technologiques fait apparaître de nouveaux enjeux métier, tels que la remise en question du périmètre de leurs fonctions et des modes d’organisation de l’entreprise. Dans ce contexte, l’acquisition de nouvelles compétences devient indispensable.

Un rôle managérial renforcé

Historiquement, les métiers de la finance étaient tournés vers la production et l’analyse de données financières liées aux transactions passées, ainsi qu’au reporting. Avec l’essor des technologies, les financiers se sont emparés de nouveaux sujets : l’externalisation, la robotisation… Ceci leur a permis de se désengager des activités à faible valeur ajoutée au profit d’autres, jugées plus stratégiques.

En conséquence, le rôle managérial des financiers s’est renforcé. L’anticipation, la prédiction et la conduite du changement sont devenues des soucis permanents pour eux. Ils doivent donc s’impliquer davantage dans la communication, interne comme externe, renforcer leur rôle dans le pilotage, et appréhender les nouvelles technologies comme levier de la performance. Désormais architectes des processus digitaux, ils sont de plus en appelés à maîtriser les SI et l’automatisation des processus, à faire évoluer les pratiques, ou encore à être à l’écoute des opérationnels. Ils doivent aussi et surtout permettre à l’organisation de devenir plus agile. Autant de raisons valides pour transformer leur fonction en profondeur.

Néanmoins, cette transformation de la fonction ne va pas de soi. Elle est d’autant plus difficile que la fonction a toujours été contrainte par des systèmes et des processus très structurés (favorisés par l’hégémonie des ERP), mais aussi par les délais réglementaires des arrêtés financiers. Alors, comment assurer la montée en puissance de cette dimension managériale ?

Acquérir une culture du risque managérial

Premier chantier : les directeurs financiers doivent s’appuyer sur l’approche des data pour contourner les contraintes liées aux ERP, gagner en prise de risque et en agilité, car leur nouveau rôle managérial les expose plus que par le passé. Deuxièmement, les directeurs financiers doivent s’efforcer de développer en interne de nouvelles compétences et gérer de nouveaux talents. D’autant plus que de nouveaux métiers apparaissent au sein des directions, comme les data scientists.

Il s’agit en fait pour les directeurs financiers de trouver un équilibre entre un rôle de professionnel des chiffres et un rôle de visionnaire, de business parter capable de fédérer des équipes autour des priorités stratégiques. Bien sûr, la responsabilité d’un tel chantier est partagée entre la DSI et les autres métiers, mais la direction financière se doit, elle, de jouer son rôle de pivot de cette transformation et de monter en compétence managériale.