Pour les responsables RH, la génération « Y » n’existe pas ! : de la représentation négative de la jeunesse au travail

Michel Dalmas, enseignant-chercheur EMLV en management et ressources humaines, co-signe un article avec Jean Pralong, publié dans la revue « Personnel » de juillet/août 2015 n°561 de l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH).

Pour l’Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH), améliorer la difficile situation des jeunes face à l’emploi est une priorité. Dans ce but, l’association a souhaité questionner les représentations des cadres chargés du recrutement des jeunes. Des représentations négatives de la jeunesse au travail seraient-elles en jeu dans la difficulté pour les jeunes à accéder à un premier emploi ? Pour répondre à cette question, une étude a été conduite auprès des cadres membres de l’ANDRH, en charge du recrutement des juniors. Les 204 cadres RH interrogés étaient pour la plus grande part d’entre eux des cadres confirmés (âgés de 36 à 55 ans pour 70 % de l’échantillon), exerçant en général dans des entreprises de plus de 250 salariés (pour plus de 65 %). Concernant le secteur d’activité, l’industrie et les services étaient représentés à part égale.

La question est d’importance, car de nombreux stéréotypes ont été identifiés par des études précédentes. Parmi ces croyances on peut citer : la crainte que les jeunes aient une connaissance insuffisante des codes de l’entreprise. Ils auraient un moindre respect de la hiérarchie que leurs ainés. Plus enclins à vivre dans leur « bulle » numérique, ils seraient ainsi difficiles à fidéliser, voire à motiver. Ils seraient naturellement « multitâches » et moins enclins à se concentrer sur une tâche unique. De manière contradictoire, on leur reprocherait trop d’individualisme et un goût plus prononcé pour les loisirs que pour le travail.

Il s’agit là bien de stéréotypes, car les études réalisées par la Commission Intergénérationnel démontrent que de bonnes qualités de sociabilité et d’intégration dans les équipes sont reconnues aux jeunes. Plus généralement, on sait que les attentes envers l’entreprise et que les comportements en emploi des jeunes ne diffèrent pas réellement de ceux de leurs aînés.

Les cadres RH sont-ils clairvoyants malgré les stéréotypes largement diffusés, ou sont-ils affectés par ces croyances ? Les cadres interrogés ne sont pas influencés par ces représentations. Par contre, certains points de vigilance apparaissent dans les discours. Tout d’abord, il semble nécessaire de vérifier qu’un jeune ait une conception du travail compatible avec celle de l’entreprise. Ceci passerait notamment par l’apprentissage rapide des codes de l’entreprise, en particulier les valeurs qui cimentent l’action collective.

Mais les responsables RH semblent surtout très sensibles au niveau d’implication des jeunes diplômés, à leur disposition à partager un destin collectif, à s’investir personnellement dans la réussite des objectifs de l’entreprise. Ils seraient par ailleurs en recherche de juniors dont le potentiel de créativité et d’aptitude à gérer plusieurs tâches est perçu comme différenciant et plus performant, par rapport aux autres générations.

Au final, plusieurs thématiques de réflexion vont donner lieu à un travail d’approfondissement pour la Commission Intergénérationnel et Emploi.

• L’évaluation du niveau de « créativité » des juniors, qui soit compatible avec le mode de management et les objectifs de l’entreprise.
• L’optimisation de la maîtrise des codes de l’entreprise qui passe en particulier par le partage des valeurs.
• La capacité à évaluer l’appétence au projet collectif.
• L’adaptation managériale à la gestion des profils multitâches, qui est encore source d’incompréhension, dans bien des cas.

Gageons que ces nouvelles orientations permettent aux recruteurs de lever leurs doutes et participent à un accueil serein des jeunes, souvent en mal de reconnaissance, par nos entreprises.